Dr Robert Hogan – o ključnim faktorima uspeha liderstva, izazovima na različitim nivoima menadžmenta i selekciji i retenciji talenata

Imali smo priliku da ugostimo dr-a Roberta Hogana, osnivača Hogan Assessment Systems i autora poznatih procena ličnosti, pa smo iskoristili priliku da saznamo njegov pogled na neka od gorućih pitanja HR-a današnjice, kao i njegove uvide u faktore koji čine sjajne lidere. Prenosimo vam neke od najinteresantnijih odgovora.

Šta se zahteva od lidera na različitim hijerarhijskim nivoima u organizaciji (linijski menadžeri, srednji nivo, top menadžment)?

Postoji velika razlika u tome šta lideri treba da rade u zavisnosti od nivoa u organizaciji. Linijskim menadžerima zapravo trebaju liderske veštine, trebaju im iste veštine kao trenerima sportskih timova. Oni su odgovorni za implementaciju zadataka organizacije, moraju da naprave tim i da se osiguraju da tim ispunjava zadatke.

Menadžeri srednjeg nivoa moraju da preuzmu ideje sa vrha i prodaju ih linijskim menadžerima. Često te ideje imaju nedostatke, i zaposleni će reći da je to luda ideja, a menadžer srednjeg nivoa mora da proda lude ideje i onda da opravda učinak tima nazad ljudima na vrhu.

Dakle linijski menadžeri moraju da budu lideri. Menadžeri srednjeg nivoa moraju da budu diplomate, moraju da sarađuju sa neprijateljskim stranama. Ljudi na vrhu se veoma često, kao Stiv Džobs, lansiraju na vrh – posao na vrhu je strategija, smišljanje šta da se radi i ko to treba da uradi, sve se vrti oko strategije i prosuđivanja. A za to vam ne trebaju liderske veštine, ne trebaju vam diplomatske veštine, trebaju vam samo analitičke veštine. I tako je neko kao Stiv Džobs bio veoma pametan po pitanju proizvoda i plasmana proizvoda, ali je bio užasan menadžer. Tako da je organizacija u suštini morala da gradi strukture oko njega kako ne bi zastrašivao zaposlene. Dakle, pravo liderstvo je na nižem nivou, bitan je niži nivo.

Kažete da pobednici uvek pobeđuju, gubitnici uvek gube. Kako su Džobs, Gejts, Bezos i Cukerberg postigli svoj uspeh? Koji je ključni faktor njihovog uspeha?

Mislim, tačno je – ako ste dobri u jednom onda ste dobri i u drugom, gledate ove ljude kako su uspešni šta god da rade, a drugi ljudi nižu neuspeh za neuspehom. Tako da ako imate osobu koja je uspešan prodavac u automobilskoj industriji, ona će moći da se bavi i nekretninama ili onim čime se mi bavimo.

Ali pitanje koje me najviše zanima jeste kako objasniti njihov uspeh? I mislim da je odgovor, pre svega – veoma su pametni. I to pametni na praktičan način. Mnogo ljudi ima visoke rezultate na testovima ali nisu pametni. Ali ovi momci su pametni na funkcionalan način i imaju ispravnu strategiju, regrutovali su dovoljno talentovanih ljudi koji slično razmišljaju, i koji mogu da je sprovode kroz organizaciju. Mislim da ovi ljudi nisu lideri – oni su strateški orijentisani vizionari koji vide prilike i koji mogu da prodaju viziju i program, a drugi ljudi se nadovežu na to kako bi došlo do implementacije. Siguran sam da je u slučaju Apple-a i Microsoft-a u početku bilo užasnih problema sa implementacijom. Jer se ti ljudi ne bave implementacijom, oni postavljaju pravac.

Šta definiše dobrog šefa?

Mi smo skoro inženjerska kompanija, veoma se oslanjamo na podatke. Sve što kažemo ili radimo je zasnovano na brojevima. Mi zapravo znamo osobine dobrog lidera ili šefa – postoji 4 osobine koje morate imati. Ali pre svega, dobar šef je neko čiji je tim efikasan. Seniori obično znaju ko im se sviđa, a ne ko su njihovi lideri. Tako da ako hoćete da znate osobine dobrog šefa, treba da pitate podređene. Dakle šta ljudi žele da vide kod svojih lidera – to je 4 stvari:

  • Prva stvar koja je potrebna lideru je da ga opažaju kao osobu sa integritetom – kao nekog iskrenog, koji govori istinu, ne favorizuje, ne služi sebe, ne iskorišćava resurse organizacije za svoje dobro. Bili biste iznenađeni koliko je to retko! A kad vas jednom uhvate da lažete, gotovi ste. Zauvek. Zato političari nisu dobri lideri, zato što im je u opisu posla da lažu.
  • Druga stvar koju ljudi žele da vide u lideru je dobro prosuđivanje – možete li da donosite dobre, pouzdane odluke, ili ste nestalni i grešite? Zaposleni uvek znaju da li njihov šef donosi dobre odluke.
  • Treća stvar je da moraju da znaju o čemu pričaju. Treba da su kompetentni u biznisu, da zapravo razumeju šta se dešava u proizvodnji, i razumeju posao u detalje. Istorijski gledano, lideri su kretali s dna i peli se uz lestvicu. Ali od ’70-ih imamo nešto što se zove MBA, iza kog je ideja da stičete formalno obrazovanje koje vas čini liderom, i ne morate da znate šta se dešava u proizvodnji jer znate sve ove druge stvari – znate finansije, pravo i šta već drugo. Pa, onda imate čoveka na liderskoj poziciji koji ne zna o čemu priča. Što znači da zaposleni mogu da ga lažu, da ga zavaravaju, ne možete nikoga držati odgovornim. Ako ste šef ljudi će vam dolaziti celog dana tražeći savete – vi im morate biti kao mentor. A ako ne znate posao u detalje onda… Morate znati o čemu pričate.
  • Poslednja stvar je – lider mora biti sposoban da projektuje viziju. Moraju biti sposobni da vam kažu zašto radimo ovo i zašto je to bitno. Daju smisao poslu.

I to je to! Ako imate to, uslediće posvećenost zaposlenih, i uslediće visok timski učinak.

Koji je najbolji način za otkrivanje lidera s visokim potencijalom?

Postoji jedno veoma zanimljivo istraživanje iz ‘80-ih, istraživanje o učinku menadžera koje je uključivalo 500 menadžera iz različitih organizacija tokom 3 godine. I na kraju su našli da postoje 2 grupe menadžera – bila je 1 grupa menadžera, ljudi koji su brzo bivali unapređeni i dobijali povišice, i druga grupa menadžera koja je imala timove sa visokim učinkom. A loše vesti su da to nisu isti ljudi, preklapali su se samo oko 10%. I veoma različito su provodili vreme – prva grupa koja je brzo dobijala povišice je provodila vreme u networking-u, bavljenju politikom, provodila po ceo dan na telefonu. Druga grupa sa timovima s visokim učinkom je provodila vreme radeći na svojim timovima, rešavajući probleme koje morate rešiti u timu. Druga grupa je donosila novac organizaciji, a prva grupa je zarađivala novac za sebe.

Organizacije se moraju zapitati šta žele – da li žele nekog ko će se brinuti o sebi, ili žele nekog ko će zapravo da donosi novac timu? Prvu grupu karakterišu tendencije samopromocije, socijalne veštine i talenat za networking. Drugu grupu karakteriše talenat za liderstvo. A to nije ista stvar! Druga grupa su ljudi koji imaju tendenciju da budu skromni, nedovoljno istaknuti, više vole da njihov rad govori za sebe. Oni su pravi talenti, ali organizacije uglavnom identifikuju ljude koji su veoma dobri u samopromociji. I postoji velika finansijska posledica – činjenica da ovi ljudi koji brzo dobijaju unapređenja dolaze na pozicije menadžera – oni objašnjavaju 65-70% neuspeha menadžmenta.

Kako organizacije mogu da zadrže talente?

Ključ za zadržavanje talenata je posvećenost i dobro liderstvo. Ono što radi dobro liderstvo jeste da stvara posvećenost – biti voljan da vredno radite za organizaciju i idete izvan neophodnog. Dakle ključ za zadržavanje potencijala je kreiranje posvećenosti – izlaganje stvarno efikasnom liderstvu

Za više odgovora o upravljanju visokim potencijalima i budućnosti HR-a pogledajte ceo intervju ovde:

PRIJAVA ZA NEWSLETTER

* indicates required
GDPR pristanak

Politika privatnosti


Share This